Ресторатор и управляющий. Можно ли избежать конфликта?

В обеих столицах рекрутинг – одно из самых болезненных мест индустрии общественного питания. Редкий ресторатор не сталкивался с текучкой официантов, внутренними конфликтами, саботированием своих обязанностей кем-то из поваров или технических кадров. И все же, значительная часть владельцев кафе и ресторанов не остаются один на один с подобными фактами. Между ними и линейным персоналом почти всегда есть кто-то еще, - управляющий, исполнительный директор, старший администратор, конфликт с которым для ресторатора в ряде случаев может означать паралич всей вроде бы налаженной системы.

Авторитарно настроенный владелец бизнеса этого конфликта не допустит, при неповиновении сотрудника он запросто может с ним попрощаться, уверенный, что довольно быстро закроет вакантное место более лояльным работником. Ресторатор, проповедующий демократичный стиль управления, попробует разобраться в конфликте и, скорее всего, пойдет на какие-то уступки, - даже если в душе будет не вполне согласен. Оба примера – крайности: рациональное решение взаимоотношений между владельцем и человеком, которому доверено оперативное управление, лежит где-то посередине.

Мне довелось работать с обоими типами рестораторов. Одни считали, что персонал ленив как морские котики, безынициативен, абсолютно не готов к ответственности и ждет, чтобы им руководили. Его надо заставлять, принуждать, торопить, «любимчиков» - мотивировать рублем. Другие видели в квалификации сотрудников едва ли не панацею от всех проблем, перманентно обрушивающихся на ресторанный бизнес. Надо ли говорить, что эти рестораторы предпочитали делегировать чуточку больше полномочий, а, следовательно, и ответственности своему персоналу. Помню, как для одного из них стало откровением, что я, ничего не понимая в системе кондиционирования, не могу технически проконтролировать качество ее монтажа.

Несмотря на то, что с тех пор прошло почти семь лет, и ресторанный рынок во всех смыслах стал куда более цивилизованным, недопонимание в тандеме «владелец-менеджер» не собирается переходить в разряд атавизмов. И все же, части проблем рестораторы и менеджеры могут избежать, если изначально определятся в своих желаниях: первые - какого человека они поставят «рулить» ведущего или ведомого, вторые – подходит ли им стиль управления их потенциального работодателя.

Директивный собственник бизнеса скорее склонен пригласить менеджера, которым можно руководить. Подобных же взглядов придерживается инвестор, расположенный к наставническому стилю профессионального общения, - для него характерно делегирование отдельных незначительных функций, все остальное «мы делаем вместе под моим зорким контролем, и только после того, как я все продемонстрирую и расскажу». Демократичный стиль инвестора предполагает совместное принятие решений при почти полном делегировании их исполнения. Такие владельцы кафе и ресторанов стремятся пригласить для оперативного управления человека с опытом, активной жизненной позицией и выраженными лидерскими качествами. Делегирующий принцип взаимоотношений свойственен собственнику, для которого индустрия питания - побочный, не основной бизнес. Его предпочтения – указать конечную цель или озвучить необходимость решения какой-то проблемы, а также передать все полномочия в руки менеджера. Он не хочет, не может, не имеет времени, сил и желания вникать в ресторанную «кухню».

Для рестораторов при выборе менеджера одним из важнейших моментов должно стать определение, кто им нужен: управляющий (ведущий) или исполнительный директор (как явствует из названия – исполнитель, ведомый). Не стоит думать, будто ведущий непременно окажется неподконтрольным или неисполнительным. Как показывает опыт, он может быть и прекрасным вдохновителем, и управленцем, и исполнителем. Помните, Петр Первый не гнушался брать в руки топор, рыцари участвовали в боевых действиях. Этот тип менеджеров отвечает за качество своей работы и несет личную ответственность за конечный результат, что, к сожалению, практически не свойственно ведомым. Впрочем, они это с лихвой окупят своей исполнительностью. Итак, если нужна рабочая группа, функционирующая по четким правилам и инструкциям под вашим контролем, — пригласите менеджера из числа ведомых, эффективная творческая команда — остановитесь на ведущем.

Но если бы все менеджеры, претендующие на оперативное управление, имели одну из этих двух «ориентаций», все было бы слишком просто. К сожалению, львиная доля претендентов на подобные вакансии принадлежит к так называемым «неопределившимся». Помните известный анекдот про обезьяну? Царь зверей предложил всем животным разделиться на две группы: к первой должны присоединиться те, кто считают себя умными; ко второй — те, кто считают себя красивыми. Обезьяна металась между ними, потому что не знала, к кому себя отнести: к умным или красивым. Увы, есть люди, которые только считают себя ведущими, - внутренне не соглашаясь с подчинением. Убежденные, что управлять намного почетнее, чем быть управляемым, они совершенно не готовы нести ответственности за свою работу. Необходимость отвечать их страшит, нервирует, выбивает из колеи, парализует компетентность. «Неопределившийся» менеджер в ресторане – это слабое звено, он вряд ли сможет вывести проект в зону безубыточности.

Как же определить к какому типу относится претендент? Я рекомендую в собеседование ввести элемент кейс-интервью (cases), основанного на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Показателями для наблюдения могут быть несколько наиболее значимых личностных качеств претендента. Например, уровень тревожности, под которым понимается не проявление беспокойства за общее дело, а неуверенность, формирующая общий «фон» тревоги. Те, кто внутренне определились, менее тревожны, более уверенны. Для «неопределившихся» же характерна некоторая нервозность, перепады настроения, частые перерывы в работе (перекуры, чаепития, «разговоры в коридоре» и пр.).

Обратите внимание на поведение при формулировке задачи. Ведущий выяснит цель работы, ожидаемый результат, сроки, постарается высказать свои соображения по поводу предстоящей работы. Ведомый уточнит массу технических вопросов, для него необходимо получить ответ на вопросы «как делать?», «с кем конкретно взаимодействовать?». В поведении «неопределившихся» множество вариаций. Они могут выдвигать встречные условия выполнения задачи; слушать отвлеченно; сбиваться на воспоминания из разряда «а в прошлом ресторане, где я работал…». Важна и форма представления результата. Результат работы первого всегда носит отпечаток индивидуальности. Вы можете найти его решение оригинальным и порадоваться. Однако не исключен вариант, когда вам покажется, что он проявил слишком много «самодеятельности». Второй также представит эффективное решение. Третий наверняка окажется неточен, некорректен или даже некомпетентен. Наконец, уровень коммуникативной культуры. Смоделируйте ситуации, в которых можно проследить, насколько эффективно сотрудник строит вза¬имоотношения с персоналом. Достаточно ли у него выдержки, доброжелательности. И ведущий, и ведомый, как правило, обладают определенной коммуникативной культурой. «Неопределившиеся» очень часто вносят в коллектив конфликтные ноты (либо их «не слушают», либо им «приходится работать с неумным персоналом», либо им «все делают назло»).

(по материалам семинара «Как строить отношения между ресторатором и управляющим?»)

Кадрина Айситулина
Институт ресторанных технологий