Оценка эффективности ресторанного тренинга

Основное условие для получения результата от инвестиций в человеческие ресурсы - своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки официантов и барменов в плане улучшения сервиса без применения полученных навыков на практике не оправдают расходов на тренинг. Помимо экономических существуют управленческие критерии эффективности тренинга. Среди них особое внимание уделяется т.н. воспитательному эффекту, в том числе повышению уровня лояльности группы участников (или участника) к ценностям компании, стандартам обслуживания гостей, принципам и правилам работы.
Вместе с тем для оценки эффективности тренингов, по большому счету, не существует формул или каких-то четких механизмов. Вернее, формулы есть, но они не отражают однозначного объективного результата. В европейской школе тренинга довольно широкое распространение получила следующая формула измерения эффективности:
Эффективность = (Доход - Затраты) : Затраты x 100%
Ее можно использовать как базовый инструмент для тех, кто непременно должен измерить выгоду в финансовом выражении и «настоящем времени». На самом деле, более правильно учитывать также и «доходы будущих периодов», а потому в старом свете прижилась другая модель – назовем ее «Модель2». Она заключается в принципе многоуровнего анализа оценки эффективности (на тренинге, непосредственно после тренинга, через неделю и через месяц). Согласно данной технологии, должны отслеживаться и анализироваться:
-Реакция участников на проведенное занятие
-Влияние тренинга на изменение микроклимата в коллективе
-Изменение профессиональной успешности участников
-Повышение успешности деятельности предприятия: увеличение прибыли, уменьшение текучки персонала и т.д.
При внимательном рассмотрении модели становится понятно, что и она в полной мере не удовлетворяет потребности в оценке: в ней нет места предварительному планированию, к тому же эта модель довольно громоздка в исполнении. Впрочем, подобным грешат многие оценочные программы, например, «Модель 3», также популярная среди европейских бизнес-тренеров, которая подразумевает:
-Определение степени усвоения материалов (проводится на занятии с помощью метода ролевых игр)
-Анкетирование участников на тему их мнения о тренинге (проводится сразу после занятий)
-Замер профессиональной подготовки участников (проводится путем тестирования до тренинга и спустя неделю после тренинга)
-Анализ посттренингового сопровождения
-Расчет воз¬врата инвестиций в обучение (так называемая «формула успеха», когда в идеальном варианте приход существенно превышает расход).
В условиях не самого большого предприятия – ресторана – имеет смысл использовать «Модель 4», которая заключается в том, что оценить результаты тренинга позволяет решение поставленных и принятых задач (как вариант - можно вторично провести диагностику, а затем сравнить полученные результаты). В любом случае:
«Что стало» - «Что было» = «Что сделано»
Этот вариант оценки эффективности тренинга наиболее прост и экономичен, он рекомендуется к использованию в большинстве случаев, когда занятия ведет внутренний тренер. Впрочем, от вас - от вашей личности и профессиональных навыков также очень многое зависит. Хороший тренер безошибочно узнает, насколько удачно или неудачно они с группой поработали. Основным индикатором тренерского провала может стать затяжное публичное сопротивление: препирательства с участниками, нежелание участников выполнять задания и упражнения, высказывания ими сомнения в необходимости дискуссий. Но, если в процессе тренинга не было или практически не было конфликтов, а ролевые игры показали, что группа приобрела необходимые навыки, значит, можно считать, тренинг прошел с пользой.
Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось— не понравилось) и прагматический, отражающий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы, например, выливающийся в увеличении получаемых от гостей чаевых.
Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытывают сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как подтверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санкции со стороны руководства. В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организационные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату» грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «законные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстающих, официантов (барменов) со стажем и недавно пришедших в профессию, руководителей подразделений (старших официантов или бригадиров барменов) и их подчиненных.
Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приоритетом участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь - для компании. Чем лучше подготовлен специалист, тем больше возникает профессиональных амбиций: на должность, на зарплату, на лучшие столики, уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своем кафе или ресторане. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на рабочих местах обслуживающего персонала, кроме увеличения нагрузки в случае увеличения оборачиваемости столов.
Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение достаточно распространено и заведомо ставит тренера в зависимую позицию: «Не смог научить всех - плохой специалист». Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участников на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится - очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечениям, а к тренингу - едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах. И все же, предложите участникам тренинга анкету на оценивание курса тренингов.
Отведите на заполнение анкет 20-30 минут, после чего обсудите с персоналом полученные результаты.
1. Были ли цели данного курса тренингов объяснены в доступной форме?
2. Соответствовали ли цели проводимого курса тренингов вашим индивидуальным потребностям?
3. Соответствовал ли материал, предложенный в ходе данного курса тренингов, вашим профессиональным потребностям?
4. Активно ли поощрялось ваше участие в тренинге?
5. Понятно ли использовал тренер в своей работе наглядные пособия?
6. Были ли прилагаемые к данному курсу тренингов распечатки полезными и соответствовали ли они его содержанию?
7. Пригодятся ли вам в будущем распечатки, которые вы получили в ходе данного курса тренингов?
8. Способствовала ли обстановка, сложившаяся на тренинговых занятиях, успешному протеканию процесса обучения и была ли она комфортной?
9. Были ли предложенные в ходе данного курса тренингов упражнения и задания полезными с точки зрения практики?
10. Сможете ли вы использовать в своей работе знания и навыки, приобретенные в ходе данного курса тренингов?
11. Если бы у вас была возможность изменить что-либо в данном курсе тренингов, то что бы вы изменили?