Как не ошибиться с проведением тренинга персонала

Любой сложный навык в тренинге усваивается через трехступенчатую модель его отработки. Сначала тренер рассказывает о технике в целом, демонстрируя примеры, показывая пользу от использования и зарисовывая на доске его структуру.
Затем первая ступень — тематическое упражнение на отработку одного простого элемента. (Например, для отработки навыка использования техники вопросов в тренинге презентации меню и винной карты первая ступень — это мини-лекция о различии типов вопросов.)
Вторая ступень — тематическое упражнение на отработку комплекса, состоящего из нескольких простейших элементов. (В нашем случае, для отработки техники вопросов второй ступенью будет упражнение на написание серии вопросов по схеме: сначала открытые, затем альтернативные и в конце закрытые вопросы для выяснения потребности гостя кафе или ресторана). Это еще не комплексный навык, так как у участников есть возможность обсудить варианты вопроса, выбрать наиболее правильный, есть время и возможность исправить ошибку.
Третья ступень — моделирование ситуации, в которой участни¬ки должны использовать целостную технику без разбиения на элементы. (Если в обсуждаемом примере мини-лекция и тематические упражнения позволяют отработать первую и вторую ступени, то для третьей ступени, т.е. для отработки комплексного навыка применения техники вопросов, тренер использует ролевую игру, в которой одной группе участников тренинга («официанту») ставится задача выяснить потребности гостя, а другой («гостю») – оценить, насколько точно узнаны его потребительские предпочтения и соответствует ли рекомендация «официанта» тому, что он хотел бы заказать по меню.)
Сам по себе ресторанный тренинг — самая эффективная технология по обучению конкретным навыкам и умениям. Но ошибки тренинг-менеджера могут превратить его в совершенно бесполезную трату времени и денег. Главная ошибка - непонимание механизмов групповой работы. В любой группе, и особенно в тренинговой, протекает несколько взаимосвязанных процессов. Поэтому первоочередная задача тренера заключается в постоянном стимулировании динамики группы, иными словами, тренеру следует уделять много внимания созданию благоприятной обстановки, для чего он должен не только свободно ориентироваться в предмете (в нашем случае - стандартах обслуживания на предприятии общественного питания), но и быть психологом.
Как правило, у каждой группы своя скорость и свой результат. Уже имеющиеся знания, как и наличествующие проблемы, в различных в кафе и ресторанах тоже отнюдь не тождественны. Вместе с тем, большинство тренинг-менеджеров (гордо именующих себя бизнес-тренерами, хотя ими не разработано ни одного тренинга) считают достаточным взять типовую программу и начать «чес» по заведениям, немало не заботясь, что творимое ими подпадает под определение «шарлатанство». Они вряд ли смогут вам навредить, но отбить охоту к инвестированию средств в дополнительное обучение персонала – несомненно.
Для того чтобы у вас не возникало соблазна воспользоваться услугами непрофессионалов, мной была написана книга «Тренинги персонала в ресторане», где пошагово расписаны несколько тренинговых программ, которые, немного адаптировав под собственные нужды, можете с успехом проводить сами, не прибегая ни к чьей помощи. Выражаясь фигурально, это не книга, а удочка – т.е. инструмент, с помощью которого вы при определенных природных условиях будете наслаждаться хорошим уловом. (Если необходимы индивидуальные консультации о том, как составлять тренинговые и пост-тренинговые программы – я еще никому не отказывала).
Каждый раз сама себе повторяю: не ты работаешь на тренинге, а группа. Тренер должен ориентироваться на учеников: как группа сама идет, так она и идет. Мной тоже иногда овладевает искушение чуточку помочь, как-то простимулировать ребят, увеличить эту скорость. В некоторых местах подсказать, подтолкнуть. Но нет, не скорость ведь главное. Главное — тот результат, на который они выйдут в конце обучения. Просто надо запомнить: тренинг-менеджер не является «паровозом» и не бежит впереди группы, а только направляет тогда, когда это требуется.
Важно, чтобы участникам нравилось работать на тренинге. За счет этого эффект занятий длится дольше, так как о нем приятно вспоминать. Одна из частых ошибок при налаживании в кафе или ресторане дополнительного обучения – демотивация (или как еще говорят – мотивация «от противного»). Бывает, что участники тренинга напуганы тем, что их здесь оценят, напишут им какие-нибудь «характеристики», боятся, что тренинг про¬водится для выявления их способностей, в результате которого будут пересмотрены заработные платы или иные условия труда. Тогда они «за компанию» начинают бояться и тренинг, и тренера. Ожидать в таком случае хорошей работы с самого начала не приходится.
Другая серьезная ошибка тренинг-менеджера — включение в тренинг не¬адекватного теоретического и практического материала. Тренинг — это тренировка, его задача — на¬учить участников группы конкретным навыкам и умениям, а не выдать им новую информацию. Тренер не должен постоянно стремиться к новизне. Многие тренеры боятся ситуации, когда часть участников уже проходила подобную программу. Боятся того, что бармены или официанты начнут говорить, они, мол, все это знают. И поэтому тренинг-менеджеры могут начать лезть в никому не нужные теоретические дебри, например, дают обслуживающему персоналу мотивационную модель Маслоу или что-нибудь в этом же духе.
Следующая ошибка – страх того, что персонал попросит научить «эдакому», а тренинг-менеджер не будет знать предмет, о котором ребята захотят услышать. Данный страх также напрасен: помните, что участникам группы надо предоставить возможность тренироваться, но совсем необязательно, к примеру, бегуну каждый раз показывать новый способ бега. Настоящее мастерство формируется в многократной отточке достаточно простых навыков.
Тренинг внешне может выглядеть, как набор каких-то несерьезных игр, где участники часто смеются, веселятся, и это не похоже на работу. Поверьте, данное впечатление обманчиво. Хотя… Мы все родом из детства, и именно играя, учились постигать мир.
Подводя итог, можно сказать, что все вышеперечисленные ошибки тренинг-менеджера влияют на эффективность его работы гораздо сильнее, чем опыт и количество проведенных тренингов. Ведь тренинг-менеджер может работать много лет, но так и не понять ни одну из закономерностей, что будет приводить к плохим результатам. Существуют два мнения об эффективности и полезности тренинга: одни говорят, что тренинг это очень хорошо и здорово, другие заявляют: просто обман и никакого результата не дает. В действительности, первым повезло с тренером, а вторым нет. Сам по себе тренинг — замечательный метод, но как хорошая машина с плохим водителем может ехать плохо, так и тренинг часто дает обратный результат.