Функции и образы тренинг-менеджера в ресторанном бизнесе

В процессе работы тренинг-менеджер обязан постоянно себя контролировать. Замечательный механизм контроля — это постоянно задавать себе вопросы: зачем я это делаю? какова моя цель? какой результат я хочу получить? Иными словами, когда тренинг-менеджер собирается что-либо сказать, он должен понимать, что делает и зачем это группе. А еще – как оное отразиться на групповой динамике.
Функции тренинг-менеджера заключаются и в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передачи знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания – умения – навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность. Но начать тренинг-менеджер должен, разумеется, с себя.
С первых минут появления в группе, он обязан произвести хорошее впечатление. Важно вести себя естественно, не суетиться, не хмуриться, улыбаться и всячески стараться быть просто приятным человеком. Но если за вами уже закрепился другой образ, о роли тренинг-менеджера лучше на время забыть. Когда боятся или не доверяют, ждать усвоения знаний и закрепления навыков, полученных от вас, к сожалению не приходится. (Будем надеяться, у вас с этим все в порядке.)
Если большая часть участников на тренинге впервые, они могут чувствовать себя скованно, сидя в круге без столов. Это напряжение заметно с первых минут, и задача тренинг-менеджера помочь участникам его преодолеть. Бывает, группа сильно испугана, чтобы снять напряжение, необходимо понять, в чем его причина. Например, можно спросить: как вы себя чувствуете? Далее, в зависимости от ответов, что-то прокомментировать, что-то свести к шутке, рассказать о плане работы, а начать занятие с какой-нибудь двигательной разминки. Пусть она будет нетематической и иметь весьма опосредованное отношение к ресторанному бизнесу, сейчас главное, чтобы ваши бармены, официанты и все прочие участники тренинга скинули напряжение.
Чтобы положительно повлиять на состояние группы, можно задать вопрос по поводу ожиданий и опасений от тренинга. Можно спросить персонал, был ли у них опыт участия в тренинге и что они ждут от очередного занятия. Зачем это нужно? Очень часто бывает, что ожидания абсолютно неадекватны целям и задачам данного рода обучения, и люди явно ждут чего-то не того. Тогда вы можете сразу прокомментировать, сказав, что у нас не будет таких упражнений, что мы будем заниматься только ситуациями, связанными со стандартами сервиса в нашем ресторане.
Даже если вы хорошо знаете своих официантов, с кем-то из них проработали несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. Впрочем, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания. Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения.
Но можно сделать и по-другому. Если вам кажется, что участники тренинга откровенно ничего не скажут - слишком зажаты, а вы предполагаете, что такие опасения есть, нужно просто сказать о целях тре¬нинга. Например, что тренинг имеет целью улучшение качества обслуживания гостей, соответственно, приведет к увеличению посещаемости заведения, его популярности, наконец, более высоким заработкам самих барменов и официантов, т.е. участников тренинга. Обсуждая, функции, ожидаемые участниками тренинга, представьте группе и свой вариант, а потом можете перевести диспут на другую тему. Помните, главное в подготовительном этапе – мотивация участников, так что важно детально обсудить цели, преследуемые тренингом, выделить преимущества, которые он может дать, показать область пересечения личных интересов обслуживающего персонала и выгод компании. Пусть обсуждение предстоящего тренинга не будет похожим на одно из тех собраний, которые, возможно, проводятся, внесите во встречу хотя бы легкий элемент дружеской атмосферы. Не бойтесь услышать что-то, идущее в разрез с предполагаемой программой, вы - тренер, а значит, всегда можете повернуть ход обсуждения в нужную сторону.
Тренинг-менеджер в кругу может занять абсолютно любую позицию – от диктатора до отстраненного пассива. Это крайности, и они, понятно, нежелательны. А вот то, что располагается между этими двумя точками – имеет полное право стать вашим образом. Например:
- Образ активного лидера, руководителя. В тренинговых группах такой подход может встречаться только в самом начале тренинга и то в мягкой форме. В противном случае группа будет постоянно обращаться к тренеру за указаниями, оценками, советами, постоянно просить его подсказать «правильное» поведение, и тем самым полностью утратит самостоятельность. С другой стороны, данный образ имеет и неоспоримый плюс: ведь руководитель определяет активность людей, направляет их деятельность, объясняет, растолковывает, руководит, управляет, учит остальных. Об этом образе можно говорить как о роли учителя, инструктора, режиссера, инициатора и защитника.
-Образ аналитика. Такое поведение тренера в группе возможно только тогда, когда группа уже способна работать самостоятельно. В начале тренинга подобное поведение тренинг-менеджера только спровоцирует недовольство группы, ведь он абсолютно индифферентен, слушает все пассивно, совершенно не проявляет себя, ничего не советует, ничего не осуждает, не выражает никак свои чувства и оценки.
-Образ комментатора. Он целиком нацелен на групповой процесс и подставляет группе своеобразное зеркало. Но в то же время иногда высказывает мнение как участник группы или обращает внимание участников на тот момент, который они пропустили. Комментатор точно так же, как и аналитик, предоставляет группу самой себе, не руководит и не направляет ее деятельность слишком активно. Через более или менее равномерные интервалы он, тем не менее, собирает группу, обобщает и комментирует все, что произошло за этот отрезок времени.
-Образ посредника. Группа воспринимает его как эксперта, кото¬рый разбирается во многих вопросах и может представить информацию, что-то растолковать. Посредник не несет за все происходящее в группе полной ответственности, временами он, однако, вмешивается в деятельность и направляет ее так, чтобы она наиболее эффективно продвигалась к намеченной цели.
На первый взгляд может показаться, что два последних образа наиболее предпочтительны в виду их сильного демократичного начала. На самом деле, должна быть зависимость выбора роли от этапа развития группы: чем более продвинулась группа в динамике, тем более пассивную роль может играть тренинг-менеджер. Понятно, что занимать пассивную позицию в начале работы группы нельзя, поскольку это приведет к нарастанию напряженности, и в результате группа может объединиться против тренинг-менеджера. Такое объединение на тренинге совершенно непродуктивно. Вместе с тем необходимо понимать, что роль тренера — все-таки вспомогательная: не он работает на группе, а группа работает на тренинге.